勤奮地留在原地

策略落實的困難

我的一位朋友 A 是一間一流水準軟體接案公司的經營者。該公司的軟體開發水準是世界級的，然而，經營五、六年了，該公司仍然在財務上只是做到穩健，而沒有得到『應得的』報酬。

A 與他的員工做了一些對公司經營的討論，顯然問題出在行銷上，而行銷的改善，許多人提了許多不同的觀點：

1. 有人覺得是研討會演講做的不夠。

2. 有人覺得是沒有發表足夠文章的問題。

3. 有人覺得是 open source library 溝通做得不夠好

4. 有人覺得是沒有足夠的 customer referrals 的問題。

5. 有人覺得應該設法改變收費模式，改成 value-based fee。

6. 有人覺得應該考慮轉型做產品。

行銷的兩個層次

首先，大方向來分析，行銷做得不好，應該是兩個可能性：

1. 客群設定錯誤 (Targeting Problem)

2. 接觸與吸引客戶的執行問題 (Reach/Attraction Problem)

然而，上述的兩個可能性，第二件事依賴於第一件事。因為商業上應該是先設定了目標客戶，然後以目標客戶為中心來設計合理的行銷方式、收費方式、提供的服務。

前述的一些改進方向，寫文章、研討會演講、開源軟體溝通、客戶轉介、改變收費模式等，這些都沒有挑戰隱含的假設：『我們的客戶是誰？』

由於我也認識 A 許久了，知道 A 公司的主要的客戶群是中小企業與新創公司，所以我對於 A 的公司的看法是

公司之所以「行銷做不好」，是因為根本的客群設定就錯了。

難以成立的策略

所謂的商業策略，最後要抵達的終點，是要抵達一個在特定市場領先，因而可以取得超額收入。又或是用更加管理學的語言來講：「策略是能讓企業在長期中建立可持續優勢、與自身能力結構一致、且能避開競爭同質化陷阱的那條路。」

當 A 公司的目標想要成為的是世界一級的軟體接案公司時，它就不能只有：

• 一流的軟體技術

• 一流的員工

• 一流的內部管理

它必須同時要有付得起超高價格的客戶，也就是大企業。當 A 公司既有的客群沒有大企業時，它幾乎不太可能獲得合理的報酬，無論它把軟體做得多好。

正確的策略往往是困難的路

而實際上，A 的公司的現象並不是特例，而是很常見的例子。類似的情況在技術型或專業服務公司裡極為常見：

經營者因為戰術上覺得「太難做」，而在策略上「假裝那條路不存在」。

畢竟，一旦要選擇大企業做為主要的目標客戶，A 公司勢必得：

1. 銷售週期拉長

2. 要處理繁瑣的合約

3. 需要製作提案書、設法進入企業的採購流程

4. 需要專職業務角色或是經營者兼任

5. 要修改報價的方式

6. 要修改公司內部管理的方式

要選擇正確的策略，那就得面對延遲回報、組織的結構性改變這類極度困難的問題，也正因如此，工作到心力有點樵悴的經營者往往還是先選擇了明天就有錢賺的可執行戰術。

結論：策略的「難走」才是競爭優勢的來源

A 公司的困境，以及許多技術型、專業服務公司的遭遇，揭示了一個殘酷的商業真相：戰術上的勤奮，並不能彌補策略上的錯誤。 就像在一條注定無法抵達終點的路上，再快的腳步也只會造成徒勞的疲憊。

正確的策略——例如轉向高付費的大企業客群——之所以難以推行，正是因為它要求經營者直面組織變革的痛苦、忍受延遲回報的焦慮、投入結構性資源去克服新的阻力（漫長的銷售週期、繁瑣的合約、企業採購流程）。不幸的是，策略的正確性也往往跟它的難度成正比。

真正的競爭優勢，不是來自於勤奮地執行自己善長的戰術，而是來自於願意且能夠承受執行正確策略所帶來的結構性「難度」。只有硬著頭皮地踏上這條「難走」的路，A 公司才能真正打破「世界級的技術」與「穩健的財務回報」之間的矛盾，獲得它「應得的」報酬。